赢利模式就是商业模式，不是盈利模式，这话题对传统用品经销商有点大了，但不妨如此高度论道。
传统的用品经销商赢利模式是批发赚取差价，赚的是商机。但现实逼于市场竞争，增加了商家服务——辅助终端或整店方案输出，为占领终端提升竞争力，甚至转变了赢利模式——终端盈利方案提供者。
为了满足终端的服务需求，经销商甚至投资开样板店，这是满足客户价值，道理是对的，但会越做越累，感觉给终端牵著鼻子走，或者销售额上去了，纯利润不见增长。
终端盈利方案提供者，这是好主意，属于提升客户价值。但是，用品销售商变成盈利方案提供商，正如IBM从电脑制造商转型为方案解决商，有那么容易吗？质疑之一：有解决终端盈利的服务人才吗？质疑之二：终端可以支撑你的费用吗？第三，你样板ok代表终端行吗？如果要走此路，不妨先研究IBM的转型，不然服务持续性存疑。
批发经销商转型是必需的，无须讨论。方向有二：一是构建用品销售直达终端的运营平台和系统，市场已经有人偷偷做了，但不多，没人发觉；二是转型为运营商，但多数是“批发+运营”模式，不舍得，不彻底，宁愿做夹心饼干。虽然此举属于会算计的高明生意经，但缺少格局，更缺少“有未来+核心竞争力”商业模式。要知道，商业模式在行业滥用了，尤其说辞，一知半解居多。
电商对未来几年的冲击肯定会让人不舒服。所以，经销商转型应做出胆识的决策：产品销售类还是项目服务类？——做减法。销售+项目+服务+展销，此类“加法”杂合体，不是英明决策，笔者断然反对。
