从连锁企业说起。
因为我们一直进行连锁行业的经营模式研究，所以更喜欢从连锁的角度来分析，连锁行业的战略包括发展模式的选择，以国美与苏宁电器为例，平台模式是操盘手确认的发展战略，发展战略包含搭建平台、低价销售、快速布点，收购大中、永乐，增加渠道价值，既而增加上下游谈判筹码，产生各种利润来源；国美的战略清晰明了；我们只看国美可能还没有感觉到什么，但如果再回头看一下国内电器生产厂家对国美的依赖程度，就会令人惊叹，家电类产品首选销售点正是国美类的家电卖场！消费者购买电器的第一选择也恰恰是国美电器这种卖场，其实，到这个时候，我们甚至可以说，众多的家电生产企业沦为了为国美们打工的角色，如果没有清晰战略，我们可以断定不会出现家电卖场类的超级龙头。
不过，在家电厂家里我比较佩服的还是格力电器，格力电器的自建渠道的战略，看起来费时费工，不过现在来看，在拥有了数量超大的自有终端后，格力专卖店的自有渠道已经成功的将自身的风险降至最低，拥有终端就是拥有话语权，格力不必受人摆布，看人脸色。
以上以电器连锁做为案例简单分析，只是为了更好的表达企业战略的意义，就现在来看，近十年之内，国美的竞争对手不会是传统的门店内对手，而是电子商务行业，苏宁易购已经开始发力，不过，战略规划是一件很有意思的事情，我们分析一下，电子商务的最大制约在于物流，其实只是这一点，就可以基本断定，超级电商与国美这种超级电器卖场以后的竞争将可能会聚焦于于物流链的控制，谁先控制了物流链，就具备了永久话语权，阿里投资星辰急便（已出问题）的行为就可以看做是一种链条外扩的尝试。
个人认为，随着各种高级人才的涌入中国，国内市场已经进入一个相对系统的竞争环境，传统的点子、卖点营销几乎要销声匿迹，虽然国内的营销公司依然能为企业提出品类独特的新鲜概念，但没有战略支撑下的产品概念，如同没有钢筋支撑的房梁，存活的几率微乎其微。并且很多营销公司受制于没有战略规划的能力，进行的大多只是针对产品的营销策划，却无法为企业进行整体的发展战略规划，也是企业发展相对茫然的所有。
我们从来不排斥先有战术后有战略的说法，但先有战术后有战略的基点却是企业发展阶段的粗线条时段，在此阶段允许一定程度的混乱，粗线条之后再进行细线条的梳理，但此也并不能说明没有战略，先粗后细也是战略的一种简言，关键是何时粗何时细，粗到何种程度，哪些资源来支撑，这就是战略的高度了。
以茶市为例，为什么品牌名茶很少？而有名的茶业连锁店反而较多？我不是说茶企的以产品为主体的经营策略不好，而是想说，从连锁的角度来看，打造一个成功的茶叶连锁的几率要远远高于打造一款名茶的几率；毫无疑问，终端掌控的说服力远远大于千分之几的广告到达率；当然，选择做产品营销，还是转型做连锁门店，这也是企业的战略选择，不过是仁者见仁、智者见智罢了。
